【イベントレポート】社員の自発的な越境はどう生まれる？ デロイト トーマツ「JDI」に学ぶ、プロボノと社内越境のリアル
2026年10月7日、第21回「越境社員カフェ」が開催されました。
今回のゲストは、デロイト トーマツの武鑓容子さん。
社内プロボノ活動「JDI」の具体的な取り組みや、武鑓さん自身がどのように社内越境を広げてきたのか、さらに、社員の越境を支える組織の仕組みについてお話しいただきました。
社会課題の解決に取り組む「JDI」
JDIは、社会や地域の課題解決に取り組む人や団体を支援することを目的に、デロイト トーマツのメンバーが部門を越えて参加しているプロボノ活動です。
活動の起点となったのは、2011年の東日本大震災後に始まった復興支援です。その後、活動領域を広げ、現在では地域課題、障害者支援、人権、農福連携など、さまざまなテーマに取り組んでいます。
テーマごとに「部会」が設けられ、関心を持つ社員が自発的に参加しています。武鑓さんは、主に障害者サービス部会で農福連携に関する活動に携わっています。
社員が社会課題を「自分ごと」として考える機会をつくる
JDIでは、社外のNPOや支援団体などを招いたオンラインイベントも定期的に開催しています。
登壇者の話を聞くだけではなく、その後に参加者同士でグループディスカッションを行うことが特徴です。
これまでには、外国にルーツを持つ若者のキャリア形成、LGBTQと貧困、障害のある方への支援など、幅広いテーマを取り上げてきました。
社会課題について知識を得るだけでなく、「自分たちに何ができるか」を考える機会にすることで、社員一人ひとりが課題を身近に捉えることを重視しています。
災害支援では、復旧後の地域とのつながりまで支援
JDIでは、災害発生直後の支援だけでなく、その後の地域との継続的な関わりも重視しています。
例えば被災地では、仮設住宅での交流活動や、住民同士がコミュニケーションを取れる場づくりなどを行っています。
支援の目的を「災害直後の復旧」だけに置くのではなく、地域の人々が日常生活を取り戻していくプロセスまで継続的に支援している点が特徴です。
輪島では、伝統工芸の継承や販路まで支援
能登半島地震後の支援では、輪島の漆器に関する取り組みも紹介されました。
瓦礫の中から漆器を救出・洗浄する活動に加え、若手職人の育成や、伝統工芸を今後どのように販売していくかといった課題にも関わっています。
被災したものを復旧するだけでなく、地域産業を継続するために、
- 若い担い手をどう育てるか
- 職人が仕事として続けられる仕組みをどうつくるか
- 販路をどう広げるか
といった視点まで含めて支援しています。
多様な分野の専門家が集まるデロイト トーマツだからこそ実現できる、専門性を活かしたプロボノ活動とも言えます。
農業と福祉をつなぐ「農福連携」
武鑓さんが中心的に関わっているテーマの一つが農福連携です。
農業では、高齢化や人手不足によって、農園を継続することが難しくなるケースがあります。
一方、就労継続支援A型・B型事業所では、障害のある方が自立に向けて働いています。
こうした双方の課題をつなぎ、農業を就労機会として活用するのが農福連携です。
JDIでは、農福連携に取り組む事業者と協力し、イベントの開催や社内マルシェなどを実施しています。
活動そのものを支援するだけでなく、社内の社員にも農福連携という考え方を知ってもらう機会になっています。
武鑓さんの越境は、社内活動への参加から始まった
武鑓さん自身のキャリアについても紹介されました。
もともとは財務領域の専門職としてデロイト トーマツに入社しましたが、入社時はコロナ禍で、オンライン中心の働き方でした。
その中で社内ウェビナーなどを通じてJDIの存在を知り、コロナ禍が落ち着いた後にノウフクフェスタへボランティアとして参加します。
そこでの経験をきっかけにJDIへの関心が高まり、翌年からは運営側に参加。さらに、社外登壇者を招く月1回のJDIイベントの運営にも関わるようになりました。
最初から明確な異動やキャリア変更を考えていたわけではなく、社内活動への参加をきっかけに、徐々に関わる領域が広がっていったことが特徴です。
社内越境を支えた「上司の理解」と「評価の仕組み」
武鑓さんがJDIの活動を継続できた背景には、会社の評価制度と上司の理解がありました。
デロイト トーマツでは、クライアントワーク以外の社内活動についても、一定の枠組みの中で業務として記録し、評価につなげることができます。
武鑓さんも、JDIやDEI推進に関する活動を評価システムに登録し、活動先の担当者から評価を受ける形を取っていました。
つまり、越境活動が「個人的な活動」として扱われるのではなく、会社への貢献として一定程度評価される環境があったということです。
一方で、武鑓さん自身も、制度だけでなく、所属する上司の理解が大きかったと話していました。
同じ制度があっても、上司がどのように捉えるかによって、社員の活動のしやすさは大きく変わります。
越境活動が、新たな社内キャリアにつながる
JDIでの活動を続ける中で、武鑓さんはDEI推進のプロジェクトにも関わるようになりました。
その後、HR側のマネジメントと所属部門の上司とのつながりをきっかけに、現在では所属を残しながら、業務の約8割をHR関連の仕事に充てています。
社内のプロボノ活動から始まった取り組みが、新しい社内キャリアにつながった事例といえます。
社員の越境を広げるには、制度だけでは不十分
イベント後半では、参加者からも、
「こうした活動を他社でも実現するには何が必要か」
「会社としてどのように評価すべきか」
といった議論がありました。
今回の事例から見えてきたのは、社員の越境を広げるためには、単に副業やプロボノを「認める」だけでは不十分という点です。
重要なのは、
- 社員が参加できる具体的な機会があること
- 活動に必要な予算や社内承認の支援があること
- 上司や経営層が活動を理解していること
- 本業以外の貢献も評価できる仕組みがあること
です。
武鑓さんも、活動に予算があり、経営層の理解や社内承認のサポートがあることが、継続のしやすさに大きく影響していると話していました。
越境活動を事業価値とどう結びつけるか
参加者との議論では、「プロボノ活動が最終的に事業へどうつながるのか」という点もテーマになりました。
人が大きな資本となる企業にとって、社員が社会課題に関わっていることや、会社がその活動を支援していること自体が、企業ブランドや人材採用などの面でプラスに働く可能性もあります。
一方で、短期的な売上や費用対効果だけで判断すると、こうした活動を継続することは難しくなります。
プロボノや越境をどのような目的で行い、企業としてどのような価値を認めるのかを明確にすることが重要です。
まとめ
今回のイベントでは、デロイト トーマツのJDIを事例に、社員の自発的な越境をどのように生み出し、継続していくかを考えました。
特に印象的だったのは、社員本人の意欲だけに任せるのではなく、参加機会、評価制度、上司の理解、経営層の支援といった組織側の仕組みがあることです。
また、越境活動への参加が、新たな社内ネットワークや役割につながり、結果として本人のキャリアの選択肢を広げる事例も紹介されました。
社員の成長やエンゲージメントを考えるうえでも、社内外への越境をどのように組織として支えていくかは、今後ますます重要なテーマになりそうです。